JETZT ZÄHLT AGI­LI­TÄT

Im Zuge der Coro­na-Pan­de­mie hat sich unse­re Arbeits­um­ge­bung – nicht nur in der Immo­bi­li­en­wirt­schaft – vom einen auf den ande­ren Tag kom­plett ver­än­dert. Sämt­li­che Abläu­fe, die wir im beruf­li­chen All­tag ken­nen, müs­sen sich damit ändern. Der Aus­tausch an der Kaf­fee­ma­schi­ne ent­fällt. Der Jour Fixe am Mon­tag­vor­mit­tag, an dem ger­ne auch mal das Wochen­en­de aus­ge­wer­tet wur­de, ver­la­gert sich in digi­ta­le Kon­fe­renz­räu­me. Sehr vie­le Deut­sche haben sich in das Home­of­fice zurück­ge­zo­gen. Eine Her­aus­for­de­rung für alle.

Wir brau­chen kri­sen­taug­li­che Unter­neh­mens­len­ker

Coro­na ist natür­lich auch eine Her­aus­for­de­rung für die Unter­neh­mens­füh­rung. Ein The­ma, das ins­be­son­de­re in unse­rer Bran­che ger­ne unter­schätzt wird. Schließ­lich ändern sich durch Home­of­fice und Remo­te Working in ers­ter Linie die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­struk­tu­ren im Unter­neh­men. Wäh­rend man bis vor kur­zen noch „ein­fach mal kurz“ beim Kol­le­gen vor­bei­ge­gan­gen ist, müs­sen heu­te E‑Mails, Tele­fo­na­te oder Chats her­hal­ten. Vie­le Ent­schei­dun­gen wer­den nicht mehr spon­tan zwi­schen Tür­rah­men und Schreib­tisch, son­dern ver­zö­gert per digi­ta­ler Inter­ak­ti­on getrof­fen. Das wirkt sich auf die Teams, in denen wir arbei­ten, aus. Noch dazu kommt die Unsi­cher­heit, in der wir uns bewe­gen. Die wirt­schaft­li­chen Schä­den der Pan­de­mie wer­den an vie­len Stel­len schon deut­lich, in zahl­rei­chen Medi­en­be­rich­ten wird von Job­ver­lus­ten und Exis­tenz­ängs­ten berich­tet.

Kla­re Leit­plan­ken und selbst­be­wuss­tes Auf­tre­ten

Dar­aus erwach­sen zahl­rei­che Anfor­de­run­gen für Chefs. Eine Unter­neh­mens­füh­rung in Kri­sen­zei­ten muss kla­re Leit­plan­ken der Zusam­men­ar­beit für alle Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter set­zen. Das The­ma Ver­trau­en gewinnt noch stär­ker an Bedeu­tung, schließ­lich müs­sen sich Füh­rungs­kräf­te dar­auf ver­las­sen, dass die Arbeit erle­digt wird. Die Kon­troll­me­cha­nis­men gehen zurück bezie­hungs­wei­se soll­ten sie nicht über­stra­pa­ziert wer­den in einer sol­chen Situa­ti­on. Und bei all der Ver­än­de­rung durch die Kri­se müs­sen Rou­ti­nen bei­be­hal­ten, Arbeits­zei­ten beach­tet und Erreich­bar­kei­ten respek­tiert wer­den. Die Kom­mu­ni­ka­ti­on aller muss klar und deut­lich sein – Kör­per­spra­che und Zwi­schen-den-Zei­len-Lesen funk­tio­nie­ren digi­tal ein­fach nicht so gut. Chefs müs­sen noch stär­ker als sonst Zuver­sicht, Strin­genz und Selbst­be­wusst­sein aus­strah­len, auch wenn sie viel­leicht eben­so ver­un­si­chert sind wie ihre Beleg­schaft.

Erfol­ge fei­ern, Moti­va­ti­on stei­gern

Ein sehr rele­van­tes The­ma ist die Mess­bar­keit der Pro­duk­ti­vi­tät. Wohl kaum ein Unter­neh­men, das alle Mit­ar­bei­ter ins Home­of­fice ent­sen­det hat, wird bereits über ent­spre­chen­de Vor­er­fah­run­gen ver­fü­gen. Wir müs­sen davon aus­ge­hen, dass die Pro­duk­ti­vi­tät in einer sol­chen Kri­se nach­voll­zieh­ba­rer­wei­se schwankt – und zwar in alle Rich­tun­gen. Wie kön­nen Chefs also die Effi­zi­enz ihrer Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter im Remo­te Working mes­sen bezie­hungs­wei­se stei­gern, ohne dabei unnö­ti­gen Druck oder sogar Ängs­te auf­zu­bau­en? Hier gibt es zwar meh­re­re Mög­lich­kei­ten, aber lei­der kei­ne gol­de­ne Regel. Moti­va­ti­on ist jedoch immer wich­tig. Eine Kri­se birgt eben auch Chan­cen. Erfol­ge ein­zel­ner Teams soll­ten im gesam­ten Unter­neh­men gefei­ert wer­den. Unbe­dingt soll­ten die Mit­ar­bei­ter ein­be­zo­gen wer­den, um pro­duk­ti­vi­täts­stif­ten­de Maß­nah­men zu ent­wi­ckeln. Jeder von uns weiß, wie gut es sich anfüh­len kann, eige­ne Ide­en zu ent­wi­ckeln und Wert­schät­zung zu erle­ben.

Füh­rungs­struk­tu­ren stär­ken

Ganz wich­tig ist die Befä­hi­gung der Füh­rungs­kräf­te in der zwei­ten und drit­ten Ent­schei­dungs­ebe­ne. Ihre Rol­le wird noch ent­schei­den­der. Durch die ver­än­der­ten Kom­mu­ni­ka­ti­ons­struk­tu­ren funk­tio­niert es nicht, alle Mit­ar­bei­ter in glei­chem Maße von ganz oben zu moti­vie­ren. Füh­rungs­kräf­te kön­nen das meist bes­ser, weil sie einen ande­ren Zugang auf­ge­baut haben. Stel­len Sie sich ein­mal vor, Sie wür­den als Geschäfts­füh­rer den gan­zen Tag Ihre Mit­ar­bei­ter im Home­of­fice kon­tak­tie­ren wol­len, um sie zu moti­vie­ren. Sie wür­den wahr­schein­lich das Gegen­teil errei­chen. Agi­li­tät bedeu­tet eben auch Ver­trau­en in die eige­nen Füh­rungs­kräf­te und ihre Fähig­kei­ten. Das war auch schon vor dem Aus­bruch der Pan­de­mie so.

Ohne Schmerz kein Wachs­tum

Natür­lich wird die­se „Rei­se in eine neue Arbeits­welt“, die wir nun antre­ten muss­ten, nicht ohne Rei­bungs­ver­lus­te funk­tio­nie­ren. Schmerz gehört zum Wachs­tum dazu, auch als Füh­rungs­kraft. Und doch wer­den wir gemein­sam mit unse­ren Kol­le­gin­nen und Kol­le­gen wich­ti­ge Erfah­run­gen sam­meln, die wir nach der Pan­de­mie anwen­den kön­nen. Schließ­lich wird die Arbeits­welt nach Coro­na eine ande­re sein – allei­ne schon des­halb, weil die Angst der Unter­neh­men vor dem Home­of­fice nicht mehr da ist.